因人定岗还是因岗定人。以前出现过很多因人定岗的问题。尚德请来空降兵，未必合适，不行放一边，再请一个，这样的方法导致很多人才冗余。不可否认以前的尚德人才济济，但为什么会出问题，我认为，管理架构是否合适值得反思，一个企业，一山不容二虎，都是精英，（放在一起就会内耗），应该注意人才搭配，管理人才、技术人才、不同层次人才要客观搭配。
　　
浪费严重。尚德风光时，市场开拓费用一年以亿为单位，其实市场花这么多没必要。现在调整市场费用控制在1000万以内；出差旅费，尚德原来出差想选哪个航空公司、航班、时间都可以，其实国外很多出差可提前计划，提前一个月预订。现在这由公司来控制；出差补贴，在发达地区尚德最高时补贴80美金/天，去年我看有做销售的同事，一个月才补贴30美元。这块计划明年再做调整，出差费用我就不管了，业务提成全含；班车费用，去年8月人均班车费用管理后降低37%，一年节约达百万。

笔者：你对具体业务管理上做了哪些调整？
　　
熊海波：从制造端上，现场控制管理。这主要有两个主题，质量和成本。例如，尚德曾有现场管理问题，我们是把废旧物资包给第三方的，发现废旧物资量的控制没人管，很多人在之前内外勾结，把好的东西扔到废旧物资库，多余的材料，生产线仓库同流合污，和供应商里应外合，再卖给供应商。供应商再卖给尚德，中国很多企业有此问题；现成材料管理，光伏行业没有一家企业按订单管理，大多初步拍脑袋，主观臆断，对订单没有精细化数据，导致材料单耗可能虚高。

人才建设上，尚德曾每年招些大学管培生，送到海外培训。出发点是对的，但方法有问题，代价很高。从去年开始，新来大学生前两年一定先放到车间，让他有基础，能吃苦，而不是一来就培养成纨绔子弟。

尚德技术人才曾经流失严重，不能把钱全由老板和部分人掌控，对关键核心人才，核心团队要当合作伙伴，否则企业不会长久。当时尚德上市，不缺钱，如果做好这点，技术人员不会大量流失。

这都是管理创新。每个环节都涉及管理，技术升级、创新都需要管理，管理创新才有其他创新。企业要长期健康的活着，所以尚德不会再盲目追求规模，而是以技术研发为核心动力，把精细化管理做上去，脚踏实地，走长期健康发展道路。

希望行业同仁不看作笑话，尚德的教训是整个行业乃至中国制造业的财富。