当业内巨头主导了技术路线，占据了市场份额的主流，后来者如何完成逆袭？

他说，“我们三位合伙人都是兰州大学物理系毕业，判断事物总是习惯性去找其本质，第一性原理就是支撑我们做出坚毅经营决策的常识。”

如何判断一个行业的趋势与终局？

他说，“凡是人能够造出的东西，短缺一定是阶段性的，过剩才是常态，而光伏行业正是这样一个具有制造属性的行业。在这种状态之下，企业不能把自己的竞争力建立在短缺的局面上，而要将自己的生存发展能力建立在过剩状态之下，这是一种可持续发展的理念。”

如何面对曾经的低谷和光伏行业日益高涨的投资热潮？

他说，“我觉得做企业，凤尾要比鸡头更好。在不确定的时代里，选择一些确定的事情坚持到底，我认为是一种幸运……对任何唾手可得、出自本能、即兴含糊的事物我都没有信心，我相信的是缓慢平和、踏实冷静、细水长流的力量。”

李振国，隆基绿能创始人，在福布斯2022中国最佳CEO评选中，他力压网易的丁磊，伊利的潘刚等一众大佬，位列第三名。

过去十年，隆基在他的带领下，从一家只有十几台单晶炉的小厂，逆袭成为光伏行业的龙头。公司股价一路飙升，被股民戏称为“光伏茅”。

隆基创业的起点与合伙人团队

隆基绿能已经成立了22年，也从最初的无名小厂成长为了光伏行业的龙头企业，于是总会有人问我，为什么隆基总能押中？总能突围而出？隆基的制胜要义是什么？

其实回顾隆基这些年的发展历程，我们并没有做任何押注，也没有所谓的企业管理的绝招。直至今日，隆基仍在不断地学习、调整，经历着组织变革和一次又一次行业的洗礼。每一个事后看来可以称上英明的决策，只不过是我们在认知范围内做出的常识性选择。

1990年，我从兰州大学物理系毕业，并被分配到陕西华县的华山半导体材料厂，从事单晶硅材料的生产工作。两年后，受到邓小平南巡讲话的影响，以及出于养家糊口的基本诉求，我决定辞去这份工作，另谋出路。

机缘之下，我去到西安理工大学帮忙搭建单晶生产线，之后又承包了这家仅有两台单晶炉的校办工厂。这就是我的创业起点。创业初期，我的生活极其艰难，向亲戚朋友借遍了钱，然后揣着借来的千元货款去坐绿皮车。卧铺的价格太高，又担心在座位上睡着后钱会被偷，于是钻到火车硬座底下睡觉就成为了一种常态。

2000年，我创办了西安新盟电子科技有限公司，注册资本50万，这就是隆基的前身。虽然公司规模不大，但好在当时的行业机会比较好，业务很快就有了起色，公司也通过简单加工贸易的模式顺利赚到了钱。

2003年中，我们计划向欧洲的一家客户出口两个货柜共14吨多晶硅料，单价为十五美元一公斤，总额共200万美元。这对于刚成立三年的隆基来说，无疑是一笔巨额生意。然而产品交付给客户之后，对方却以技术不达标为由要求退货。这是我创业以来第一次感受到命悬一线的时刻，同时这次危机也深刻改变了公司的发展轨迹。

由于我们在海外报关和运输方面经验不足，一直折腾到2004年5月，才把这两个货柜运回国内港口，但没想到货物刚运到港口，包装都没来得及拆，就被另外一家光伏企业以原先3倍的价格，600万美元给买走了。

这是一次极为侥幸的转机，但我并没有松一口气，仍然战战兢兢感到后怕。运气可不是次次都有的。我意识到了，做企业不能只让一个人说了算，因为这意味着正确的决定会被很快地执行，同样的，错误的决定也会被很快地执行。你可能做对了99件正确的事情，但是若有一件大的错误，那你这个企业就完蛋了。

为了避免类似事情再次发生，我决定不再单打独斗，吸纳更多的人才为企业建立起更规范的决策机制，不能将公司寄托于运气之上。
我想到了我的同学钟宝申，他在毕业后被分配去了煤都抚顺的工厂，后来辞职创业，其公司在所属行业名列世界第一，销售规模达到了5个亿。他具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉，杀伐果断，我觉得他十分适合担任公司做管理决策的董事长之位。

于是我给远在马来西亚出差的他滔滔不绝地讲起了光伏产业，并表明自己想要拉他入伙的想法。后来他决定加入隆基，并担任董事长的工作，而我则作为总裁，负责公司的重点客户和市场。

随着组织的不断发展和壮大，我又把我的同学李文学撬来，随之而来的还有他深厚的企业组织管理经验。他们的加入不仅让公司的发展更上一层楼，也因为后来多次的勇敢坚毅的集体决策，彻底改写了整个光伏行业的走向。

探寻行业本质，极致降本增效

随着企业发展进入快车道，行业也迎来了巨大的机遇，隆基的发展路线也迎来了挑战。

2004年，德国修订《可再生能源法》，欧洲、美国、日本等发达国家和地区的太阳能光伏市场开始启动。国内则有金太阳工程为行业输血，之后全球的光伏产业在政策引导下迎来了爆发式增长，市场潜力属实诱人。

当时光伏产业仍处于早期发展阶段，主要有晶硅和薄膜两大技术路线，其中晶硅又分为单晶和多晶。从创业到2004年这段时间，隆基一直是以单晶硅为主要研究方向。而2004年之后，大量企业涌入光伏行业，并且绝大多数都选择了技术门槛更低的多晶硅路线，市场份额一度超过80%。

在这样的群体压力之下，隆基也不得不考虑向生产成本更低、建设周期更短、技术要求不高的多晶技术路线转型，但经过一番研究论证后，最后还是坚持了单晶发展路线。

那时候的隆基只是一个拥有十几台单晶炉的小厂，团队并没有判断未来、逆袭市场的远见卓识。我们三位合伙人都是兰州大学物理系毕业，判断事物总是习惯性去找其本质，第一性原理就是支撑我们做出坚毅经营决策的常识。

1）用第一性原理的思考方式找到行业本质

当时我们研究了两个问题。第一，这个行业的本质是什么？第二，光伏行业未来的竞争格局会是什么样？

对于第一个问题，我们认为光伏行业的本质其实就是度电成本的不断降低。如果现阶段的技术无法对此做出贡献，是很难具有竞争力的。

虽然当时有产业政策的支持，发电还有补贴，但是我们认为任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低，降本是大势所趋。
我们对光伏发电核心产品光伏组件，也就是太阳能电池板的成本结构进行拆解可以发现，电池工序仅占据系统成本的25%，而硅片生产则占据了60%以上。因此降低硅片的生产成本，提升硅片的发电效率，是提升光伏发电竞争力的必然选择。

我们调研了薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等多种技术路线的转化效率，做了极致推演。发现单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。而多晶硅虽然成本低，但电池转换效率也相应较低，无法支撑未来发电性能较高的光伏产品。

此外，硅片的生产成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工艺上，当时这些关键技术全部掌握在国外厂商手中，导致成本居高不下。一旦生产工艺能够国产化，依靠国内强大的生产能力，成本还有大幅降低的空间。

2）极致的降本增效（一）：突破国外技术垄断，自研金刚线切割技术

简单给大家介绍一下隆基从2009年到2014年在切片环节上经历的过程。

在2000年之前，硅片切割就像切萝卜一样，一次切一片，生产效率极低，刀口损耗也很大。

2000年之后，行业逐步推广了多线切割这种形式，但效率仍然十分低下。切一刀大概要耗费9到10个小时，切割1吨硅棒大概要消耗300公斤的钢线、300公斤的碳化硅粉和300公斤的聚乙二醇，这就造成了巨大的社会资源浪费。

如果用金刚线切割技术，除了40公斤金刚线外，切割1吨硅棒不需要任何其他辅料。但当时，金刚线核心技术都掌握在日本等国外企业手中，国内从金刚线、切片机到监测设备，整个产业链都缺乏供应企业。

两种切割方式在社会资源和能源消耗上的差异是巨大的。

从第一性原理上说，我们认为金刚线是切割的终极方案，因此应当把重要的研发力量和资源用于攻破金刚线切割这一技术难关上。于是隆基的金刚线攻坚项目应声成立了。
在恶劣的市场环境下，任何一个微小的决策失误，都会让企业发展陷入死局。当时整个管理层都战战兢兢。这时候董事长钟宝申断然指示，研发是一个漫长的过程，需要进行长期的经验积累，允许公司一年亏损4000万。这颗定心丸燃起了团队的斗志。

到2014、15年左右，我们确实形成了一定的技术突破。但突破的周期很长，现实生产过程中，我们仍需要用砂浆切割来维持。所以，2009年，我们对砂浆切割也做了很深入的研究，在这个领域也始终保持技术和成本领先。

切割硅片的成本主要由金刚线和碳化硅粉构成，金刚线是第一大成本。

行业内大多数企业把研发重心放在线上，希望通过降低线的消耗，带来更大收益。但隆基分析认为，线的价格过高是因为供应短缺造成的，也会随着供应变化降低在成本构成中的比重。

而碳化硅粉成本的降低是十分缓慢的，在一两年之后，随着线的成本的降低，砂的成本会变成砂浆切割最大的成本构成。

立足未来看待这个问题，隆基把注意力放在降低砂的消耗上，并在2009年快速推出了碳化硅粉回收技术，应用到生产线上。

果不其然，一年后钢线的价格就从一公里15块钱降到了一公里2块钱。砂虽然也从3万块钱一吨降低到2.3万一吨，但降幅不同，使砂成为切片环节当之无愧的第一大成本构成。让隆基在砂浆切割上保持全行业成本最低、竞争力最强的一种状态。

如今金刚线切割已经成为国内光伏企业的标配，金刚线直径降低50%，方棒出片数量提升40%以上，硅片切割速度提升65%，每年为中国光伏产业节省成本约300亿元。

3）极致的降本增效（二）：研发多次拉晶技术RCZ突破，大幅降低生产成本与能耗

2010年、2011年左右，我们发现石英坩埚的成本是单晶硅成本的一个主要构成部分。

拉单晶的时候，把棒子拉出来后坩埚里会剩一点埚底料，并且埚底料会从1400度的液态变成固态，在凝固的过程中逐渐膨胀，最后把坩埚撑烂。每拉一根单晶，都会碎掉一个坩埚，无法重复使用。我们想到，如果在坩埚还是高温的情况下往里续料，坩埚就不会破了，并且可以再继续拉单晶。
于是2010年、2011年左右，我们开始技术攻关，在真空状态下把原材料加进去，还是蛮困难的。不过这个过程当还能降低一些能耗，因为拉完一根单晶后不再需要把炉子放凉后再重新装料了，省去了降温再升温的过程能耗。

到了2014年，利用RCZ技术一个坩埚可以做3到5根单晶。目前单个工艺循环的拉棒已经从1根晶棒增长到最多9根硅棒，大幅降低单晶硅棒的生产成本。

4）极致的降本增效（三）：工厂选址提前布局获取电价成本优势

我们一般把工厂选建在电力供应稳定，并且电价较低的地区。2006年，电费在单晶硅片的制造成本中占比1.8%，但我们认为电费是一个刚性成本，而剩下98.2%的成本构成里有巨大的可被挤压掉的空间。2013年，我们在宁夏的工厂的单晶硅片电费成本占比已经达到13%-15%了，而宁夏的电价仅是上海的40%，可以想象，如果这个工厂在江浙一带，光电费这一项成本就足以让这个企业丧失竞争力了。

5）击穿生产成本带来的产品性价比“十倍好”

单晶技术的进步和成本的降低，在过去十几年的时间里确实也超乎了我们的想象。2005、2006年左右，单晶非硅的成本大概是45美元一公斤，15年后的现在成本已经降低到3美元一公斤。在这个过程当中，隆基也在不断寻找其最重要的成本构成，并试图一步一步地解决行业面临的一些问题。

2006年是隆基确定单晶路线的元年，如今看来也是中国光伏逆袭成为全球第一的起点。单晶硅片价格从2006年的100元每片降到了今天的3元出头。

如果仅靠市场自然发展，没有隆基对单晶技术的专注和持续推动，单晶这条技术路线现在是无法发展到这样的程度的，光伏实现平价的速度也不会这么快。

6）以始为终，判断行业发展格局：过剩是常态

第二个问题，光伏行业未来的竞争格局会是什么样。2006年左右，光伏行业是一个巨大的风口，任何人进入这个行业都可以赚钱，干得越快越赚钱，干的环节越多越赚钱。

资本是趋利的，同时中国也不乏埋头做实事的企业家和团队。在这种情况下，但凡一个产品出现短缺，就意味着这个产品会涨价，一旦涨价，在做这个产品的过程中就会带来超额的利润。

因此，想做这项业务的企业家、团队再加上资本的加持，就一定会在这个短缺的环节投入重要的资源，使它摆脱短缺的局面。所以说，凡是人能够造出的东西，短缺一定是阶段性的，过剩才是常态，而光伏行业正是这样一个具有制造属性的行业。

在这种状态之下，企业不能把自己的竞争力建立在短缺的局面上，而要将自己的生存发展能力建立在过剩状态之下，这是一种可持续发展的理念。

从2004年开始，多晶硅料开始缺货，价格不断疯涨，从每公斤30美元飙升到2008年的每公斤475美元。2008到2014年，受全球金融危机与欧美光伏“双反”的政策影响，光伏市场大幅波动，再加上国外对晶硅技术的垄断，国内光伏企业几乎全部陷入困境，行业巨头纷纷倒下，单晶技术路线更是面临被边缘化的危机，在订单有限的情况下，企业们纷纷转向成本更低的多晶产品。
作为过剩论者，我们拒绝签署多晶硅料长单。当时行业有一种“拥硅为王”的现象，如果一个企业跟多晶硅供料的厂商签署了多晶硅料的长单，就会被行业认为这个企业具有核心竞争力。后来事实证明我们是正确的，因为到2010年的时候，多晶硅的市场价格跌破了长单的价格，那些签署过多晶硅长单的企业要么毁约毁单，要么长期背负着沉重的负担。

隆基背后的经营哲学

1）占先者为胜，持续者为强

2006年，隆基认为单晶才是未来度电成本能够降到最低的技术路线。2013年，隆基单晶硅片产销全球第一，业内认为隆基赌赢了。

2014年，隆基计划用18个月时间，把所有切片机全部升级为金刚线切割机。2017年，实现行业技术普及，业内认为隆基又赌赢了。

2014年，隆基收购浙江乐叶光伏科技有限公司85%的股权，进入电池组件领域，同年实现单晶电池组件全球出货第一。2018年，隆基成为全球市值最高的光伏制造企业，业内再也没有“隆基赌赢了”的声音。

截至2022年9月，隆基研发投入累计超过100亿元，获得专利1808项。多年以来，隆基一直是业内研发投入最高的企业，可以说科技创新就是隆基的基因。

这一路走来，隆基从来没有赌徒心态，物理系出身的我们，笃信科学规律与市场规律，从不挑战常识，而是想要走得稳健，每项决策背后都有着深入审慎的研判与考量。
以小搏大、弯道超车，这些对个人创业、企业经营和产业良性成长而言都是不可持续的。

2）不领先不扩产，不卡脖子不介入

这一点是隆基的铁律。

在隆基快速发展的过程中，我们其实有机会拿地投产，从而进入最热门的赛道，但隆基依然坚信“用心者技必良”的“慢”才能跟上这个时代的“快”。

2021年起，硅料短缺导致了价格上的十几连涨，但我依然相信，短缺一定是阶段性的，过剩才是常态。

实际上，产业链价格整体上的飙升，压制了中国在碳中和元年的下游装机热潮，隆基也深受其害。当硅料价格上涨时，由于存货及订单锁定，硅片环节受益。但随着时间推移，硅料价格一路飙升，这一时间差红利逐渐消失，硅片毛利率随之走低，整体开工率不足，组件端更是涨价潮中最痛苦的环节。

在完全竞争的格局中，企业应如何求生存？

隆基惯常的打法是以慢打快，决策时谨慎乃至保守，不被短期利益或困难所迷惑。执行时迅速推进，新建产能必定要领先于行业，用领先产能快速锁定技术、成本优势。所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益。

再把眼光放得更远一些，光伏行业最大的焦点不是硅料价格的暴涨，也不是新老硅片企业的厮杀，而是电池技术效率提升的走向。

2022年11月初，隆基自主研发的硅异质结电池转换效率达到26.81%，打破了尘封5年的世界纪录，这也是光伏史上第一次由中国太阳能科技企业创造的硅电池效率世界纪录。

隆基不会把自己固定在某一个路线上，持续寻求度电成本最低。

哪条技术路线能走得更远在今天仍是未知数。我们会对不同的技术路线进行专业判断，分析一个技术路线有没有研究价值、天花板在哪、空间在哪、究竟能走多远，然后再把我们认为有前途的、能参与竞争的挑出来，开始大量投入，筛选出最好的种子选手。高强度的研发投入，被隆基视为在竞争残酷的光伏市场持续保持领先身位的不二法则。

3）保持高效稳健的经营策略，控制经营和财务风险

我们也看过很多企业发展的历史和案例。特别是一些中大型企业，最后出现问题，多数不是因为亏损造成的，实际上还是膨胀过快，导致财务不够稳健，出现现金流断裂进而崩塌的情况。

隆基坚持资产负债率不高于60%，前期发展阶段常年处于50%左右，用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益。在高速发展过程中，坚持底线思维，不过度运用杠杆，不做超出自己能力的事情。
选择长期主义是对唾手可得的不信任
2000年成立以来，隆基从几千人发展到六万人，从小作坊到年收入超过800亿，面对清洁能源的星辰大海和光伏行业日益高涨的投资热潮，却仍然始终保持谨慎的态度。

创业初期面临的存亡危机，一直是鞭策我不能膨胀的戒尺。在进行重大决策时，我会先和两位性格互补的集体决策合伙人一起，画出一条要坚决避免的红线，再遵循第一性原理做出判断。

产品研发、企业增长、国家能源安全转型，取大取小都要遵循价值优先，并且这个价值需要在同一个时间维度上去衡量。

无论是推出行业最严苛的全生命周期质量标准，还是倡导行业警惕光伏组件盲目做大，抑或是推动更可靠的建筑光伏一体化产品，隆基都会从客户全生命周期的价值角度出发，用持续的高研发投入引领太阳能转换效率的提升，为行业、为社会创造长期价值。隆基所希望的就是成为一个长期主义者。

记得在青海上初中时，我在学校的数学竞赛中取得了第一名的成绩，获得了一个文具盒。我喜滋滋地回家，可不仅没有得到表扬，反而挨了父亲一顿揍，因为我只得了30多分。也正是因为这次经历，父亲坚决让我转学。年近半百，创业多年，再回忆往事，我觉得做企业，凤尾要比鸡头更好。在不确定的时代里，选择一些确定的事情坚持到底，我认为是一种幸运。

多年来，面对创业的坎坷艰难，我心里并没有多余的苦楚，或许这是因为创业伊始我就坚信这是一条正确的道路，即使行进缓慢，我也不着急，因为我并不急于要答案。对于任何唾手可得、出自本能、即兴含糊的事物我都没有信心，我相信的是缓慢平和、踏实冷静、细水长流的力量。

外界给隆基贴了很多标签，大多是电池效率第一、出货量第一、市值第一……隆基之所以能在激烈的市场竞争中不断发展壮大，成为行业领军者之一，有几个很关键的因素。
第一，我们对光伏产业的前景始终保持坚定的信心，能够集中全部资源在光伏领域持续深耕。

第二，遇到战略决策、技术路线选择及疑难问题时，我们一直遵循第一性原理和立足未来这两个原则。

第三，一旦确定方向，找到问题的根本症结，就进行大规模的研发投入，坚持自主技术创新，构建核心竞争力，真正掌握竞争和发展的主动权。

第四，始终坚持稳健高效的经营策略，控制经营和财务风险。如果说科技引领是隆基的基因，那么稳健可靠就是隆基的初心。

原标题：隆基创始人李振国：沉浮动荡20年，我的第一性原理