亚当·斯密在《国富论》中指出：“社会分工的广度依存于市场的扩大，进而市场的扩大又以运输为中心的物流活动所支撑。”伴随着全球B2B行业交易规模快速增长，以物流为基础的交付能力建设，成为企业间在经济回稳和运营效率提升上，保持竞争优势的关键要素，更是优化客户体验的重要一环。本刊专访隆基绿能中国地区部交付管理部负责人赵昌松，详解隆基如何通过系统保供的精益化变革，打通“最后一公里”交付的任督二脉。

隆基交付人员配合客户进行户外夜间EL到货检测

Q：从签单到了交付这个环节，隆基如何实现“以客户为中心”？

赵昌松：交付过程中客户最关注的，第一，匹配项目现场建设进度的供货节奏；第二，约定供货是否如期送达现场；第三，交付现场调度、安装及其他专业问题的快速响应。近年来，隆基通过组织变革“击穿”内部资源与信息的流通性，形成聚焦客户需求的共同作战最小单元，其目的就是前置洞察客户需求，呼唤与组织力量，实现快速响应。

以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，日臻成熟的“铁三角”模式对客户的服务不再是单纯供货，而是深入产品、解决方案、联合开发的立体联动。同时，隆基与客户内部职能的点对点专业对话，确保项目整体高效、专业稳定地推进。

从签单到交付环节后，项目交付经理要依据客户整体施工进度从计划侧把控科学排产。目前，隆基以D+3保供模式进行排产，每日跟进物流现况，提前3天规划物流资源和卸货载具并与客户保持现场信息拉通，确保运输当天到车率90%以上，现场卸具、堆场工作就绪。

Q：内部形成最小的作战单元就能确保客户的供货需求吗？

赵昌松：内部的组织变革是保供服务的有利支撑，但客户侧、现场侧会有很多突发的状况，尤其在近年疫情与供应链波动交织的复杂环境下，交付成了行业生态的“集体困境”。隆基交付管理的承诺是：即使货量货源紧缺，在合理排期下也绝不让客户“窝工”。

2022年，虽然前期去现场摸清了中国华电某项目的施工计划，已如约交付300兆瓦，但由于客户630并网的需求前置，仅留给隆基两个多月的时间临时再调度300兆瓦到货，交付项目经理的作用就显现出来了，紧急排产调动内部资源兑现对客户的承诺。

也是去年，在中国华能某滩涂渔光互补光伏电站项目建设中，彼时硅料价格持续大幅上涨，下游组件企业普遍吃紧，各地保供需求压力暴增，隆基依然秉持契约守信，为客户实现全容量并网如期交付。华润某项目地处南方某城市，在疫情受困与供应链价格连涨的压力下，又承载了极端天气拉闸限电的重重困难，隆基依然要确保这些突发状况下兑现承诺，这也是履约交付的最大挑战。

Q：面对这些“不可抗力”，除了依赖于企业内部强大的资源调配能力，是否有其他可前置优化的举措？

赵昌松：2022年底隆基组件产能已达85GW，产能充足的强力支持下，隆基率先在行业内尝试和探索打通“最后一公里”交付，解决B2B领域客户的普遍痛点。依托先进的数字化技术、甄选具有多年伙伴关系的三方物流体系、集成优质的仓配网络之外，近年来隆基采用公（公路运输）铁（铁路运输）联运，较公路运输铁运每天能多十几兆瓦，但其间隆基需要增加包装加固费用从而减少外包装破损率；其次，隆基还会对距离组件生产基地较近的项目采用专项车队模式发运，减少市面零散物流资源的不可控性；再次，距离生产基地较远的项目地，通过科学规划就近设立前置仓，满足客户即时需求及时响应。

供应链流程的每一步都至关重要，但“最后一公里”是对客户体验产生最大影响的环节，通常也是运输过程中最昂贵和最耗时的部分，为了“离客户足够近”所衍生的成本压力与企业盈收的平衡点，整个交付团队仍在不断求索的过程中。

Q：刚才您提到不断优化的服务体系都是为了“走近客户”，是否遇到过产品交付之后被退回的情况？

赵昌松：这个问题在隆基是不会发生的。首先，隆基率先在行业内提出高于行业标准的产品生命周期标准，使产品在客户口碑中树立起“极致可靠”的典范；其次，在自身高质量要求的产品标准下，也愿意通过监造进场，接受能源央企客户“产品可靠”的试炼，因为这些客户承载的能源安全重任关乎国运民生，相应的监造标准就会更严苛。去年年初，三峡集团某项目为确保加急排产的产品也能符合其内部验收标准，隆基协助客户监造进场，最终达到客户预期满意验收。为确保产品质量，在制造过程中严控质量的同时也会增加投料，即使出现部分产品不符合隆基标准，也可及时返工生产，整体将产品不合格率严控在0.2%以下。

项目现场，隆基交付人员与物流沟通协调

Q：为打通“最后一公里”做出这么多努力，客户是否获得了真正的交付安全感呢？

赵昌松：我没有办法一概而论，我讲一个同事的故事吧。中国华电120兆瓦某项目地处气候环境恶劣的高海拔地区，交付经理陈修远抵达现场调研后发现进场路况不佳、堆场设置不合理，卸货能力不足导致的押车问题，主动请缨在项目地与现场工人同吃同住持续奋战三周，联合业主、项目EPC方重新梳理收货流程、科学划分新的卸货堆场、详细落实各接口责任人，甘当项目交付的“清道夫”。

在保证卸货吊车资源后，基于资源到位情况，指挥后方精准、连续、高效大规模发运，但现场还是出现了意料之外的物流阻工冲突，为赶在极端天气导致的道路大规模封闭开始前确保如期交付，修远再次挺身而出，不卑不亢有理有据协调各种资源解决纠纷，最多一天在施工现场来回步行15公里，在各个堆场协调卸货事宜，协调紧急卸货23车，为最大限度地解决押车问题连夜协调客户资源连夜加班，在工地指挥协调卸货至凌晨1点。

高海拔地区项目现场，隆基交付人员与工人同吃同住

就在交付的关键时刻，当时发生物流阻工冲突的司机发生严重高反，恰恰又是修远协调外部车辆资源护送到医院陪同就医，而他自己在这三个月中无数次克服着高反、缺氧、极寒的困难。正是他尊重、真诚对待隆基的现场同事、项目地工作人员、还有曾经发生过冲突的物流司机，大家看在眼里暖在心中，都自动加入项目交付的“清道夫”行列中，保障了该地区十四五期间重大保供项目的工程进度。在项目地工作结束后，修远就乘坐硬座42小时后返岗工作，奔赴下一站山河。

结语

马拉松受欢迎的秘密在于“困难”和“过于困难”之间的平衡，隆基尝试打通“最后一公里”交付的努力似乎正是在两难中寻求破局，道阻且长的勇敢者探索，言语之间透露出的诚恳与务实又给予客户足够的“安全感”。采访的最后，赵昌松补充道：“即便供货结束，交付经理还会组织定期回访客户，基于客户遇到的问题和诉求，完善体系化流程制度，对客户的反馈形成闭环。”

原标题：打通“最后一公里”交付的任督二脉 ——专访隆基绿能中国地区部交付管理部负责人赵昌松