做为最早一批成立的光伏企业，中盛光电（简称“ET”）赶上了光伏发展的好时机。但一场金融危机，ET止步IPO，尔后光伏制造环节疲软，组件企业不再受资本市场青睐。但中盛通过几次领先于行业的转型，用新型的商业模式和服务弥补了产能的不足，调配资产“轻”“重”比例，始终站在业内的第一梯队，并始终保持了盈利能力。

       现在，ETCEO佘海峰宣布拆分光伏电站业务，成立中盛新能源，启动了再次冲击IPO的计划，今年5月，ET或将完成上市之前最后一轮3000万美元的募资计划，并计划明年一季度赴美上市。这也是ET的第三次转型，在此之前，ET的两次转型都被证明是极富先见之明且卓有成效的。

       “2008年——2012年，ET的业务明确分为两块，一块是制造业务，一块是EPC业务。这段时间我们专注于往下走的路线，我们的核心工作依然是如何卖出组件，如何通过更多的EPC项目卖出更多的组件。2012年，ET的EPC业务所占比例上升到50%以上。2013年，所有人都看到制造业高利润时代彻底过去了，我们的团队意识到如果再专注于制造业务就看不到前途，所以我们用了一整年的时间在做转型的准备。”佘海峰说，“我们专注于下游，做项目开发、融资、建设、投资、运营维护等。2013年年底彻底将ET集团两大业务进行分离，制造业务和解决方案业务完全成为独立的两个法人，成立了专注于智能化能源解决方案的中盛新能源，追求从‘端到端的项目全生命周期管理’。”


       第一次转型：做原汁原味的海外EPC

       2008年已经是组件企业扎堆上市末期，一些企业即使上市成功，也往往在当日跌破发行价。ET遂决定转变将制造业务做大的想法，专注寻找利润更高、商业环境更优良的蓝海。“制造业如果不做到行业前三，意义不大。”佘海峰说，“因此ET决定深耕EPC市场。我们的理念是：相比发展制造业务抢占市场，做EPC和投资电站是为光伏行业创造市场。”

       ET并不是最早开始海外投资、建设光伏电站业务的中国公司，但同一批企业中却只有ET脱颖而出，取得了成功。究其原因，ET真正地理解了光伏EPC的核心：专业和资源整合。

       2007年，恰逢当时ET一个德国做EPC的客户由于内部问题，公司管理层集体出走。跟佘海峰颇有私交的对方高管了解到ET的EPC计划，与佘一番长谈后，决定加入ET。2008年，ETSolutionAG就此成立。近年来，ET海外系统集成业务的版图不断延展，从德国、意大利等市场扩展至东欧、中东、南美等新兴市场。2013年，ET海外EPC累计装机量超过300MW。2014年，ET以全新的姿态进军英国市场，计划2014年在英国投资建设超过50兆瓦的电站项目，位于英国萨默塞特首个8.4兆瓦光伏电站项目即将并网，第二个8.3兆瓦光伏电站项目即将开工。

       2012年，ET与罗马尼亚第二大电力公司合作，承建在Giurgiu、Gorj、TgCarbunesti和SimnicudeSus四个地区的六个独立光伏电站项目，总装机规模50MW，是迄今为止该国最大的光伏电站项目群。

       但这个项目却在开始的时候遭遇阻力。“我们德国的团队认为罗马尼亚的政策存在不确定性，电网基础相对薄弱。”佘海峰最后不得不下了死命令：“罗马尼亚的项目必须拿下，不然欧洲大陆哪里还有电站可建？”


       事实确实如此。经过数年的发展，目前西欧适合开发电站的土地和屋顶已经不多。在ET内部列出的新的12个重点开拓的国家中：美国、日本、中国被认为是新兴市场的中坚力量，智利、南非等国家也赫然在列，而西欧则只有之前发展光伏进展缓慢、数年没有达到预期目标的英国出现在这份名单里。

       凭借丰富的解决方案服务经验，ET海外项目团队让该电站实现了流程化运作。再加上罗马尼亚居民对德国人抱有相当的好感，也让项目前期进展顺利。而在这个项目中，除EPC之外，ET也承担了额外的工作——融资。

       ET给罗马尼亚做了创新的建设期融资：前期支付20%，后面分三年付清。“我们找中信保做了EPC项目担保，然后找国开行贷款。”佘海峰回忆说，“这种融资模式也是中信保做的第一单。他们当时也想找个海外电站经验丰富的公司‘走出去’。从江苏子公司到总部对我们都很支持，新的模式也激发了他们自己的创新热情。”



       第二次转型：冲击IPO的“电站全生命周期管理”

       2012年上半年ET再次开始了资源整合之路。用组件和EPC创造的品牌效应，联合产业下游优势企业和各类投融资机构，共同争取终端用户。从这时起，ET的风格又有明显的转变，整体的经营思路向着品牌化和专业、全面的服务迈进。可以说从那时起，奠定了今天冲击IPO的中盛新能源的雏形。

       中盛新能源单独拆分出来后，总人数不到300人，其中海外11家分公司约100人左右。与组件制造的3000名员工相比，人数和固定资产少了很多。但佘海峰并不认可ET由此就变成一个轻资产公司的说法。

       “目前电站业务除持有外还有其他几种模式：以倒卖手续为主，提供前期服务；单纯做EPC；签订打包协议，电站开发建好直接出售；电站开发建设好后运营持有1-2年，有真实有效发电和盈利数据后转手，这是ET正在做的。”佘海峰说，“最后这种模式需要有很大的资金投入，但最终获益也最大。项目从无到有，从设计、建成到未来25年的运营和维护，每一个环节都在打造我们的核心竞争力，创造我们的价值。”

       国内公司振发新能源、特变电工都以此获利颇丰。但除需要通畅的采购销售渠道外，对企业的资金实力和融资能力都有很高要求。2013年年底抢装潮中，某几个长期付款不及时的EPC和电站业主陷入买不到组件的尴尬局面，也是因为供应商被拖怕了。“我们在国内今年的计划是建设100MW，而且跟中电投等电企保持着良好合作。”这个规模对比其它动辄发布400MW以上计划的企业来说并不大，以中盛新能源的能力来说手续跑下来后，并不是难事。”

       目前银行和投资机构对光伏上游制造业兴趣不大，而部分了解光伏组件生产和光伏电站运营是两个完全不同行业的银行和保险公司已经为EPC和持有公司重开绿灯。国内转型电站业务的企业，ET算是领头羊，但在持有运营方面，正泰、招商、国电等这一步迈得更早。而ET在这方面核心的独有优势是全球EPC、BOT能力，它的前辈是光伏业的老大哥FirstSolar。

       海外电站热潮兴起之时，业内纷纷海外淘金，但千帆过尽之后，仅剩中盛新能源、CSI和保威等寥寥数家佼佼者。近期，中盛成功中标法国电力集团（EDF）在以色列的40MW地面电站项目，ET是唯一一个有资格参与投标的中国光伏企业，最后成功从30多个企业脱颖而出。目前，中盛与EDF合作的另一处7.8兆瓦以色列MishmarHanegev电站也顺利完工。

       中盛新能源也为客户提供融资服务。西方国家利率极低，因此收益率稳定的光伏电站很容易获得银行和投资机构的青睐。“海外投资永远不缺钱，缺的就是好项目。”佘海峰说，“我们专门帮助我们的客户解决融资问题，我们帮他们介绍投资人。”

       2014年佘海峰计划做大约300MW的海外光伏电站。国外融资成本低廉，但很多企业却困于缺少银行授信，项目随之止步。这些年ET是国内唯一一家被欧洲多家银行如德国信贷银行、意大利裕信银行、奥地利中央银行等认可的中国光伏公司。近期，中盛新能源旗下子公司“ETCapital”在美国成立，专注为全球客户提供全面的光伏投融资解决方案服务，为ET海外电站项目强有力的支撑。

       2013年底，中盛新能源在智利成立了拉美分公司。上述12个一级市场中，中盛新能源都有已经或将要成立的子公司，这些公司职能并不相同。在英国，中盛计划投资建设50MW项目，中盛新能源做项目投资、开发、EPC等业务；在美国，中盛暂时未涉足EPC，而是更多专注于电站的开发和投融资。

       在海外团队建设方面，ET也有所调整，从以前只用当地人做当地项目到中国员工管控，再发展到现在无分国界，按胜任程度和项目情况安排。佘海峰说：“2006年我们的海外团队，全部是外国人，当时我们自己就觉得这就叫国际化了。后来发现总部管控能力没有达到的情况下，跟当地团队沟通很大障碍，导致出现问题，我们就往海外派很多人，这样管控做到了，但业务开拓也有问题，现在我们做到了不分人种，不分国籍只考虑谁更适合。”经过数年时间，中盛新能源中国总部的员工已经具备了熟练运作海外电站的能力。

       中国式“马斯克”：上市后的中盛或许会让人望而生畏

       Solarcity取得巨大成功后，业内都在谈论谁会是下一个SolarCity，谁是下一个马斯克？在笔者看来业界有机会开创新模式的企业是：中盛、保威新能源、阿特斯、顺风光电和招商新能源。相比后三者，前两者的体积更小，但在灵活性和创新机会上却高很多。ET董事长王兴华和CEO佘海峰并非马斯克那样的技术狂人和梦想家，但对于企业盈利能力和商业模式的探索已经远超SolarCity：其实SolarCity模式并不算多么标新立异，只不过拥有更适合的土壤罢了。

       “光伏不管是股权、债券还是融资租赁模式，都是非常适合的。但在中国，银行不改变思路的话，很难有创新模式。”佘海峰以余额宝受阻为例，认为金融创新还有很长一段路要走。“在中国唯一项目融资的是房地产。目前房子很容易变现，但光伏电站是不是可行？实际上从商品属性上来说，光伏电站比房地产更优质，很多国家立法规定了电价。”

       佘海峰并未明确表态如果冲击IPO成功后会否将ET的重心转向电站长期持有：“一般公司长期持有是不科学的，更适合五大四小、基金、保险公司，其它长期持有是不太现实的。在中国非央企电站资产抵押是很难的，导致没有足够企业背景是很难得。资金实力雄厚的上市公司有可能做到这点。”这也许意味着中盛在获得足够资本支持后有可能在电站运营方面与顺风、招商和SolarCity同台竞技。

       这并不是空想。中盛新能源这几年通过自己的项目开发渠道，在全球范围储备了超3GW的项目，其中大部分分布在30多个国家的海外市场。适当时候中盛新能源也会与国内企业寻找共同开发的项目，也会自己投钱、参股。

       为此中盛新能源专门建立了风险管理体系：由融资、技术团队和项目具体负责人，以及银行、保险和业内知名专家组成。“海外投资电站成功率不高，项目开发这一段时间风险非常大。传统开发做法务、技术尽职调查，当地律师事务所不会给你说个非黑即白的东西，他会告诉你哪几点没有问题，哪几点可能存在风险，我们需要自己去判断。项目开发主要看两个：选址和并网，这些都要靠我们工程师去选，因此对甄别能力的要求非常高。”佘海峰说，“很多公司一开始自信满满，然后在项目建设过程中再去发现很多问题。例如，建设过程中发现法律文件不是很齐全等等，这些都是企业在判断时候往往容易忽略的部分。”