2010年是光伏行业难得的好光景。当年年底，苗连生提出英利集团要“混业经营”，包含光伏产业链、飞轮储能、商贸物流、产业配套、金融服务、绿色农业六大方向。

同年，英利又以每瓦10.5元的低价中标“金太阳”工程，该价格比其正常国外售价要低3元左右。

这引起当时行业大佬施正荣的强烈不满，认为并不能反映行业真实成本，且会扰乱政策制定者对于行业补贴和相关政策的制定。

施正荣曾在一次公开会议上怒不可遏，“谁能做到每瓦0.8元还赚钱，我愿意拿出1000万美元！”并公开指责行业恶性竞争、自相残杀的行为，“企业无利可图，没有合理的利润，怎么进行生产经营，怎么投入技术开发！”

对此，苗连生回应称，“他们做不到，只说明他们研发管理、成本控制做得不行啊！”英利的内部员工也认为，若要说苗连生过去有哪些过人之处，“六毛九事件”和“金太阳”这两件事必须提及。

苗连生以毛主席的“灵活机动”战术自居，得意于由此带来的出货量的激增，“全球的价格战是我挑起的，我不做也会有人做，只是我做得狠一点而已”。

业内人士告诉经济观察报，价格战的作风与苗本身的军队出身有关，但在2010年之后，行业再也没有供不应求了，为了维持开工率，英利也不敢轻易提价。

“他最初希望通过价格战把行业里其他产能打出去，但是后来发现行业产能过剩太多了，虽然有一些产能最终退出，但英利自己也元气大伤”，该人士称，很多公司宁可少卖也不能亏本，而英利是宁可亏本也要多卖。

“中国很多企业家，都不懂设计和战略。”苗连生在接受媒体采访谈到价格战话题时表示。

2013年，电商热火之时，英利又宣布正在谋划一个宏大的电商战略，“未来这个平台规模将超过主业光伏产品制造，到2016年要达到250亿美元。”

在苗连生看来，无论是光伏产能的逆势扩张，产业链的垂直一体化，低价竞争，还是赞助世界杯、挥师进军电商，都是其战略的体现。

值得注意的是，苗连生避而不谈的是随之而来的财务吃紧，短期借款不断叠加。2009年，英利短期借款35亿元，2010年59亿元，2011年82亿元。长期借款也在此三年间翻了几乎4倍，达34亿元。

更重要的是，由于竞标价格太低，在后续工程事实上，与合作伙伴的关系恶化。

接近国投电力人士向经济观察报透露，虽然当时联合英利以”六毛九“低价中标，但后来的合作实施并不愉快”，期间，英利因价格过低，希望使用库存、低功率组件，甚至要求提价，令合作方国投电力颇为不满，“合作结束后双方一拍两散，在此之后的招标，都不再接受与英利的合作”。

“之后，在青海格尔木50MW项目招标会上，几乎所有一线光伏企业都去竞标，而英利则被国投电力列为不欢迎名单”，该人士透露。英利在国内市场的反应也逐渐滞后，2013年，英利只能望着竞争对手借助国内市场的复苏而扭亏。

除了低价竞争之外，在光伏行业分工制造之际，苗连生相信“自己动手，丰衣足食”，坚持上下游通吃，期待上下游一体化后，自己可以凭成本优势，加上规模效应，一举夺魁。

直至今日，公司仍向外宣扬，“英利的成功源于我们始终推崇垂直一体化运营模式，该模式为高质量、低成本的光伏组件奠定了坚实基础”。

“这恰恰是英利最大的投资失误”，一位券商分析师表示，如果每个环节无法做到行业最低，又怎么期待总体成本的最低？相比而言，出货量排名第二的天合光能，也是垂直一体化运营模式，但各项财务指标均优于英利。

“其他光伏大佬也有介入生产链其他环节，但各有侧重，比如，晶澳有电池优势，那么硅片和组件的比重就小；阿特斯则是电池比重少，组件比重大。”该位分析师指出。

“而英利由于早期贷款容易，地方支持力度大，则是硅片、电池、组件环节1:1:1均等的方式，这使得公司在行情不好时，灵活性很差，要想调整，只能计提，又担心对报表产生冲击。死扛着，则盈利状况受到拖累。”该分析师告诉经济观察报。